光线华友演绎：朋友之间的商业合作与博弈

　　王秦岱：我可以给你一个建议，第一个，关于合作伙伴和朋友的取舍关系和互补，另外风云和风月之间的探讨。

　　这样走下去，其实我们有能力逐步去转型向一个既有渠道又有内容更健壮的企业的发展去前进，为什么我们最终没有选择这样一个道路，而是选择了合并？这个问题我们请秦岱王总和少剑王总分别回答一下。

　　王冉：严格来说，我当时那个对比，关于计算器的事那是另外一件事，我是在最后提到的，但是更多的是说，我是用开车这件事做比较的，我说我自己喜欢把车擦得光鲜亮丽，这个我觉得也很好，这就是一种不同的性格，这位王总可能更多是说我看清我要去的方向，我找好司机，找最好的自动导航系统，然后这样我可以去想下一步要去哪儿的事情。

　　主持人：其实王总这样谈了之后，我倒有一个话题，也是想交给王冉王总的，下一篇博客您能不能给我们披露一下，怎样既能做好朋友又能做好商业上的合作伙伴，这样一个话题，就结合我们光线华友的案例，谈谈你们几位朋友在中间怎么进行的沟通交流、或者在企业价值的判断上又是怎么博弈谈判的？

　　主持人：我还插一句，在你的博客当中我们发现你这样写到，其实秦岱王总是在大处不拿计算机去精算的一个人。

　　但我们网友更多关注的是或许是王冉王总在您的博客里写到的，我们也不妨说一下“老杰西”拍桌子，他为什么拍桌子，这次交易谈判中间，对华友来说有什么难点？

　　 所以我觉得企业往往是这样，不同性格的人他做企业，第一，企业体现出来的公司文化不一样，第二个，他一定会需要不同性格的人进行互补，否则的话这个公司就没法练了，一定要有一些调和。所以我觉得回到最早的话题，无论作为企业还是作为投行，看一个交易能否做成，其实一个很重要的判断标准是看你跟谁打交道，对他来说这个事情到底有多重要，然后在这个过程里面采取一个能够符合双方各自性格特征的一种办法来推进这个事情的进程。

其实刚才我们跟三位王总去聊了一下他们之间的不为外面人所知道的一些朋友的关系，这是一次很有意思的话题，我们看到四位老朋友或者五位、八位老朋友在一起的聚会，打造了中国光线华友的合并案例。

　　王秦岱：从88年底，89年开始，在AT&T的时候认识刘晓溪，因为我们都叫他“老杰西”，我一直觉得他在行业发展的判断，在一个公司财务基本面的判断，在公司战略的思考等等方面，有着他非常非常敏锐的特点，这么久我觉得从AT&T时代，我的职业生涯开始，历经朗讯、亚信、华友，这么多年一直走下来，可能我跟“老杰西”的合作是最多的，也只能说明我们非常互补，有很多方面我没有的，需要他来帮助合补齐，当然也有一些方面，个别方面他没有的需要我来补齐。所以这个项目真正能够促成，我觉得从内部来说杰西和少剑他们两位，没有他们两位是不可能的，当然长田和晓萍，没有他们两位更是不可能，包凡和王冉，就是这样一些人在这里头起到了最关键的作用。

　　谈判拍桌子，瞪眼睛，瞪完了眼睛大家又互相请喝茶吃饭，我觉得这可能是我们做企业的人必须经历的，也是将来我们生活中值得回忆的一幕，这有点儿像家里，我觉得就是像家里太太说，有的时候三天一小吵，五天一大吵，是幸福夫妻的标准，是标志，所以在谈判中只有当大家一定会深入地交流，并且把自己想要的以及必须了解到对方想要的，只有到了这种深度的时候，只有拍了桌子，瞪了眼睛的时候，我觉得才算是真正的深入了解了彼此，在这个基础上再能达成一致，那我觉得这个基础就比较扎实了。

　　主持人：各位网友也在期待我们王总的下一篇博客(笑)。其实这个交易当中王总应该是很清楚的。

　　王冉：这是给我一篇命题作文，我已经二十多年没写过命题作文了(笑)！

　　主持人：我们回到之前的一个话题，其实王总比较早的看到了我们的SP要向综合的内容提供商、运营商转变，我们做了很多收购，尤其在音乐这一块，也是王冉王总做过顾问的公司，比如收购鸟人唱片30%股份。

　　王冉：其实刚才大王总也说到，我在博客里也提到，就是性格决定命运，很多时候我们在看一个交易的时候，一个交易有没有可能做成，需要花多大的努力做成，其实当然你要看企业的基本面，你要看企业的基本战略，你要看所有这些股东利益，但是很重要的原因，因为企业毕竟是由人在做，一个公司毕竟是由人组成的，往往决定一个交易能否做成很大一个因素在于企业家的性格，只有你很好的把握这个人的性格以后，你才能知道在不同的时候采取什么样的策略。